A falácia do pensamento positivo e por que você deveria ter mais curiosidade sobre si mesmo

 

Nos últimos tempos, para ser mais exata, nos últimos 07 anos, venho trabalhando bastante o meu ser. E não é que eu não o fizesse antes, mas a dedicação maior, profunda e ininterrupta, somente aconteceu depois dos meus quarenta anos.   

Eu tinha diversas perguntas e alguns incômodos, que me levaram a aprofundar em tudo que fosse necessário, para encontrar as respostas e caminhos que eu buscava.

E percebi nessa jornada algo curioso: as vezes a gente quer a cura mas não quer o remédio. Você provavelmente se lembra da sua mãe ou de outra pessoa que te cuidou dizendo: “O gosto é ruim, mas é para o seu bem”. “É para você sarar.”

A gente cresceu e continuou evitando o amargo do remédio, porque ele parece pior do que a própria “doença”. Hoje esse remédio pode ser uma decisão difícil, vencer um hábito nocivo, adotar um novo comportamento, aprender algo, enfim.

Fato é que sem perceber, a gente se machuca, se fere, tentando caber em histórias, situações e/ou jeitos de ser, que a gente achou que se pareciam conosco ou que parecia ser o correto a ser feito.

Mas, se decidirmos acender a luz, da autoconsciência e da consciência em âmbito geral, começamos a perceber que a gente tomava veneno confundindo com remédio. E fugia da cura das nossas dores, nos embrenhando em muita neblina e alienação, como se fosse possível evitá-las.

Aconteceu comigo e quando acendi a luz, percebi muito bem alguns padrões que eu repetia inconscientemente em cenários diversos, mas sempre o mesmo padrão.

Já adulta, por exemplo, eu percebi que no fundo, eu continuava me relacionando com homens indisponíveis como o meu pai. Sabe quando eu quebrei esse padrão? Quando finalmente percebi que minha fixação em uma pessoa estava na verdade garantindo a manutenção desse padrão: ele não tinha amor para me oferecer, ou não estava disponível.

Com muitas pessoas, em todos os contextos, eu me relacionava como a “superdisponível”, sem perceber que no fundo, era como se isso fosse suprir a falta de disponibilidade e afeto que eu sentia dos outros em relação a mim.

Na minha busca por amor, pertencimento e prazer, muitas vezes (MUITAS) eu fiz escolhas que não eram boas para mim. Que não se conectavam com quem eu verdadeiramente sou, ou estou me tornando. E esse “vir a ser” só se tornou possível, porque eu comecei a me fazer essas perguntas, a ter curiosidade sobre o meu inconsciente e as mensagens que ele trazia e me traz continuamente.

Voltando ao remédio, uma constatação muito interessante que fiz foi que as vezes o que eu queria não era o que eu precisava e assim, eu me perdia de mim. Desse eu cuja semente já estava dentro de mim, desde que eu nasci, mas não encontrava espaço para crescer e florescer.

Então me ocorreu esse pensamento: “Não é mais sobre o que é bom, certo ou desejável; é sobre o que é estruturalmente compatível com o Self.”

Foi quando também me ocorreu uma pergunta: “Você está pronta para receber o que precisa e não o que você quer?”

Entrei cada vez mais fundo em mim, entendendo minha história, minhas escolhas ao longo da vida, me valendo da minha análise, dos meus estudos, do meu trabalho, enfim, de todas as ações que me levaram a encontrar e assumir essa que eu sou sem rejeitar e nem esconder nenhuma parte. O que não quer dizer deixar tudo exposto ao mundo. Afinal, algumas partes nossas não devem ser expostas a todos. Apenas onde nos sentirmos seguras(os).

Nesse caminho, eu encontrei o sentimento de “antecipação afetiva de possibilidades de vida.” E entendi afinal, por que o pensamento positivo e o “acreditar” não funcionam por si mesmos. E ainda, que não é apenas sobre “se tornar a pessoa capaz de”. É principalmente, sobre ser quem se é.

A questão é que antes de qualquer compromisso eu preciso me comprometer com essa vida que eu quero e devo viver. E é esse o compromisso primordial. Ele envolve saber profundamente quem eu sou e o que verdadeiramente eu desejo e devo ser e fazer no mundo.

O que atende ao self é o que devemos fazer. Mas essa é uma conversa muito profunda que não posso tratar em poucas linhas por aqui. Isso tem relação com algo que você já deve ter conhecido como “o chamado” e eu vou te apresentar como “o código da alma”.

É como se você pudesse utilizar seu celular para ler esse qrcode e assim, pudesse compreender finalmente, quem você é de forma profunda e assim, todas as suas escolhas pudessem estar gradualmente mais alinhadas a quem você realmente é e ao que faz sentido para essa semente de ser humano aí dentro de você.

Sugestão: leia o qrcode quando terminar a leitura! 

Há estudiosos do campo da psicologia e das neurociências, que utilizam a ideia de “antecipação afetiva” de diversas formas. No meu trabalho, denominei “Antecipação Afetiva de Possibilidades de Vida” a uma condição na qual há tanta clareza sobre quem sou eu, o que serve à minha vida e como devo servir ao mundo, que um sentimento de autoeficácia e de estar com o mundo em total conexão, me leva a concluir: “tudo será porque eu sou”.

Tudo o quê? Você pode se perguntar. Tudo o que eu devo. E que não necessariamente, é o que eu quero.

Nessa condição, vivendo isso, foi quando entendi por que o “pensamento positivo”, o “eu mereço” e “eu acredito” por si só, não funcionam. E nessa mesma linha, porque por mais que queiramos algo, as vezes não conseguimos nos engajar genuinamente.

Isso serve para sua posição como líder, como membro de um time e para todos os demais relacionamentos que você estabelece.

E quando finalmente, essa virada de página acontece, toda a sorte de eventos, começa a se suceder, pessoas, situações, oportunidades começam a facilitar nossas vidas, a gente percebe uma motivação maior, um maior engajamento com a vida e uma grande convicção de que o que é para ser tem muita força mesmo e será. Mas não se trata apenas de um pensamento positivo.

Bem, sei que certamente, não terei todas as respostas, mas sigo fazendo novas perguntas e buscando a evolução do meu ser. E percebo com grande satisfação e alegria, que cada vez mais líderes estão começando a olhar para si mesmas(os) e para o seu entorno com mais curiosidade e desejo de transcender.

E você?

Vou ficando por aqui, agradecendo por sua presença e contribuições!

Quem é Cynara Bastos?

🧠 Psicóloga, mentora de líderes e docente em educação corporativa.

🧠Apoio profissionais a alcançarem um estado mental otimizado, integrando diferentes aspectos da inteligência para adquirir um nível elevado de autoconsciência, adaptabilidade e eficácia, utilizando seus recursos para evoluir para novas formas de liderança, sendo capazes de desenvolver melhores relacionamentos, explorar o ambiente de negócios identificando possibilidades e riscos, gerando ações e soluções se valendo de um novo alcance mental.

Acumulando experiências com grandes grupos educacionais como Ibmec e Insper, já atendi companhias de diversos portes e segmentos através da Panta Rei e Consultorias Parceiras, em programas de desenvolvimento de liderança como: ArcelorMittal, Magnesita, Piracanjuba, Master Drilling Brasil, Celeo Energia, Galderma, Constance, Sisprime, Syngenta, Grupo Tauá, Grupo Tenda, Localiza, Unique Garden, Eurofarma, Viemar Automotive, Rocontec, Soufflet Malt, entre outras.

Om Ganapataye Namaha

Posso te dar um feedback? 👀

Posso te dar um feedback?

Muitas pessoas relatam um frio na espinha ou algum tipo de desconforto com essa pergunta. Confesso que não é o meu caso, porque eu gosto muito de saber como estou indo. Mas, mesmo gostando de conversas claras e transparentes sobre desempenho, já passei por situações nas quais a pessoa que deu o retorno não sabia muito bem como fazê-lo o que acabou levando a conversa para um feedback ofensivo ou inconclusivo. O que acredito, seja a causa de grande parte da evitação ou até mesmo medo dessas conversas.

Nesse artigo, compartilho um modelo simples e prático para orientar suas conversas de feedback que pode ser uma ótima opção caso você esteja precisando de um apoio nesse sentido.

Acho que já falei dele antes, mas por ser uma ferramenta muito interessante e por eu ter desenvolvido um bom exemplo para sua utilização, decidi trazer novamente a ideia.

Antes de começar a falar sobre o modelo, lembremos de questões básicas sobre a prática feedback:

Feedback é sobre comportamento x resultado desejado e não sobre como você acha que uma pessoa deveria ser ou se comportar na vida. Exemplo: A pessoa é introvertida, mas você acha que ela deveria ser extrovertida.

Introvertidos e extrovertidos entregam resultados e são respeitosos e gentis. Então não: você não pode nem deve tentar mudar o estilo da pessoa.

Ser transparente, não quer dizer não usar filtro. E tenha em mente que usar filtros revela sua consciência social e sua leitura de contexto. Educação e gentileza.  É possível ter conversas difíceis sem que o outro se sinta agredido.

E eu entendo, você provavelmente já teve alguma conversa na qual, por mais cuidadoso que fosse, a outra pessoa se sentiu ofendida. Tem gente que não tem maturidade para processar críticas mesmo. Então não há mais o que fazer, senão continuar a ter as conversas e quem sabe, sugerir uma terapia para a pessoa.

Agora, muito cuidado: eu tenho visto muitas pessoas dizerem que o problema está com o outro, quando na verdade está com elas também. Ser cuidadoso no trato com o outro, quer dizer agir com a outra pessoa como ela gostaria de ser tratada. E não da forma como você gostaria.

Exemplo: eu prefiro que as pessoas sejam diretas comigo. Mas há quem se sinta muito desconfortável com esse tipo de comunicação. Então com esse tipo de pessoa, você precisa utilizar mais filtros do que precisaria comigo. Lembrando que ser direto, não quer dizer desrespeitar o outro.

Sabendo que esse é um tema quase infinito, vamos ao SBI

Como a imagem apresenta, SBI é um acrônimo que indica que em cada conversa sobre desempenho, é preciso identificar a Situação ocorrida, o Comportamento (Behavior) e o Impacto que esse comportamento trouxe, bem como o novo comportamento desejado e impacto que trará.

Veja esse exemplo de aplicação:

Situação

Suponhamos que você estava em uma reunião com uma pessoa do seu time, o Lucas. Vocês estavam apresentando um projeto importante para alguns colegas seus de outras áreas da empresa.

Por o Lucas ser um profissional sênior da sua equipe, que participou ativamente desse projeto, você quis dar a oportunidade para que ele mesmo o apresentasse.

Ao longo da apresentação, você reparou que quando os participantes faziam alguma consideração ou pergunta, Lucas agia de forma reativa, o que acabava inibindo um pouco o aprofundamento nos questionamentos o que poderia ser muito útil para levantar melhorias e outros pontos de atenção para o projeto.

Percebendo a situação, de forma cuidadosa, sem expor seu liderado, você atuou ao longo da reunião, tentando evitar qualquer mal-estar e manter o fluxo de informações.

Ao final da reunião, em uma conversa particular, você poderia discutir com ele sobre suas impressões sobre a reunião: - “Lucas, que você achou da reunião? Como você se sentiu?” E daí em diante, compartilhar suas impressões. Talvez ele mesmo possa lhe dizer que se sentiu um pouco inseguro, ou que teve a impressão que algumas pessoas estavam tentando minar o projeto.

Então, você poderia dizer que entende o sentimento dele, mas que talvez ele pudesse refletir sobre a possibilidade de sua falta de experiência com a situação, tê-lo levado a agir com certa resistência ou reatividade diante de alguns comentários dos colegas que poderiam ser muito úteis. E que acredita, que isso pode ter impedido que vocês colhessem o máximo de informações dos usuários para  que pudessem aprimorar a proposta e quem sabe, gerar um projeto/serviço ainda melhor em novas versões.

Comportamento

Depois de toda a conversa, você pode dizer ao Lucas que a partir de agora, é importante que ele considere adotar um comportamento mais receptivo a comentários, críticas e/ou perguntas quando estiver apresentando um projeto ou ideia. Deixando claro que é natural que experimentemos alguma insegurança ou desconforto quando estamos apresentando projetos a um público com o qual não estamos acostumados.

Impacto

Sobre o impacto desse comportamento, você diria algo como: “Com esse comportamento, podemos aproveitar ao máximo as ideias e demais colocações dos outros para adequações e melhorias no projeto, além de fortalecer nossos relacionamentos.”

Adicionalmente, caso fosse possível, você poderia dar dicas e sugerir experiências para que o profissional desenvolva as competências desejadas.

Sabe, o que percebo é que muitas lideranças alegam que esse tipo de prática dá muito trabalho e que elas não dispõem de tempo para tal tarefa. Mas veja, esse é um tempo que se você não investir agora, vai cobrar um alto preço lá na frente.

Estabelecer relacionamentos e formar pessoas, realmente dá trabalho! Mas não investir nisso, gera grandes prejuízos em todos os níveis.

Bem, vou encerrando por aqui! Espero que tenha gostado do texto e fico aguardando seu feedback! 😊

Obrigada por estar aqui!

Abaixo deixo um link de outro artigo sobre esse tema tão desafiador e aproveito para lembrar que você pode agendar atendimentos pontuais comigo sobre feedback e gestão de pessoas em geral, bem como contratar programas de desenvolvimento individuais ou coletivos para o seu time!

https://www.linkedin.com/pulse/feedbacks-e-outras-conversas-que-continuam-nos-cynara-bastos-ht6vf

Até o próximo artigo!

Forjando equipes emocionalmente maduras

A vida inteira ouvimos o “engole o choro” como se isso fosse sinal de bravura. Mas brava mesmo, é aquela pessoa que aprende a reconhecer as emoções e lidar com os próprios sentimentos. E nunca os suprimir.

A permissão para sentir é o caminho para se forjar indivíduos emocionalmente maduros e responsáveis.

É possível observar em diversas pesquisas e frentes de trabalho, um movimento expressivo para retirar as emoções de um lugar de fraqueza e inadequação, para o seu devido lugar: uma força que norteia nossas ações e decisões e que inclusive, dá mais consistência às nossas vidas.

Nesse sentido, Cooper e Sawaf propõe que comecemos a olhar para as emoções da seguinte forma:

Marc Brackett, por sua vez, foi responsável por criar o método Ruler, para ajudar indivíduos, educadores, famílias e organizações a reconhecer, compreender, nomear, expressar e regular emoções de maneira eficaz. Ruler é um acrônimo para cinco habilidades fundamentais da inteligência emocional:  Reconhecer (Recognizing), Compreender (Understanding), Nomear (Labeling), Expressar (Expressing) e Regular (Regulating).

E por falar em regular emoções, acho que muitas pessoas da minha geração já ouviram a frase: “Engole o choro”. Muitas vezes ela foi dita por uma mãe ou pai que já tinham esgotado a paciência e quando a gente chorava, vinha essa ordem. Eu mesma já engoli muitas vezes. E entendo perfeitamente o desespero dos cuidadores quando proferiam essa ordem.

Acontece que junto dela, vem uma mensagem subliminar: suas emoções e sentimentos não são importantes. Especialmente quando no mercado de trabalho, ela se torna um conselho que se coloca como “protetor” da imagem da pessoa que recebe o aviso.

O que ela diz é: não demonstre sua fragilidade, não demonstre sua vulnerabilidade. E pior: não sinta. Como se sentir não fosse importante, como se não fosse algo experimentado por todos nós. Obviamente, não sou ingênua ou irresponsável de dizer que em qualquer ambiente ou relação, as pessoas possam se expor com total transparência, porque justamente, há condições em que realmente não é seguro dizer o que se sente, porque se está em um “ninho de cobras”, ou há uma ignorância muito grande acerca do poder das emoções e da confiança.

E aqui então, trago algumas sugestões sobre como criar ambientes e relações seguras para o fortalecimento do ser humano, para forjar pessoas emocionalmente maduras.

Forneça em primeiro lugar, programas para que as pessoas aprendam sobre o seu próprio funcionamento e a regulação das emoções.

Cursos sobre neurociência do comportamento básica, inteligência emocional e de promoção do autoconhecimento, podem ser muito úteis para estimular as pessoas a entrar em contato com suas emoções, compreendê-las e criar mecanismos para regular esses "inputs".

Favoreça e estimule as conversas sobre temas sensíveis

Muitas lideranças temem as conversas sobre temas sensíveis ou acabam conduzindo esses temas de forma inadequada.

Exemplo: Todo time, ou quase todos, têm aquela pessoa que é difícil, e o grupo acaba sendo obrigado a conviver com aquele comportamento inadequado porque a liderança não tenta solucionar a questão. “Ah, fulano é assim mesmo”. Isso não pode ser admitido. Vejo muitas vezes “os bons pagando pelos maus”, porque toma-se como verdade que é melhor “deixar para lá”. E esse é um péssimo exemplo. Aliás, é o que eu sempre digo: para muitas pessoas “ser difícil é fácil, porque assim, ninguém as confronta, nem as incomoda.”

Por isso, criar um ambiente para que essas conversas sejam possíveis é fundamental. Isso depende da transparência, da proximidade entre as pessoas e dos momentos nos quais a confiança se fortalece ou seja: da qualidade dos relacionamentos.

Tenha em mente que a toxidade que envenena ambientes e relacionamentos não é só a quem vem da liderança.

Outro aspecto importante aqui é tornar seguro para as pessoas dizerem como se sentem. Isso permitirá que elas comecem a se sentir mais conectadas consigo mesmas e com as suas necessidades. Possivelmente, no início pode haver excessos, as pessoas podem ficar em dúvida sobre os limites e acabarem demandando das suas lideranças e/ou colegas a atenção de um terapeuta. Tudo isso precisa ser acompanhado e orquestrado com cuidado.

O caminho para mudanças desse tipo, envolve uma equipe e/ou consultoria especializada para o pleito.

Mostre aquilo que a cultura valoriza através de atitudes e não de “blá blá blá”

Exemplo: “valorizamos a colaboração e o trabalho em equipe.”

Mas o dia a dia na empresa é uma verdadeira batalha – sem aliados, cada um buscando superar o outro, para obter as recompensas que são sempre individuais. Nada contra a valorização individual. Isso também é importante. O problema é essa ser a única medida de avaliação de desempenho e premiação.

Cuidado para não confundir empatia com negligência

Você já deve ter reparado que nem toda família e nem todo relacionamento próximo é benéfico para as pessoas, não é mesmo? Existem famílias superprotetoras, disfuncionais e relacionamentos de todo tipo, que ao invés de promover o desenvolvimento das pessoas, as mantém em condição de grande imaturidade. Com a relação de liderança não é diferente – as pessoas nessa posição, precisam ser orientadas acerca do que realmente caracteriza a empatia e o que pode se converter em negligência.

Veja essa situação que uma aluna compartilhou comigo certa vez: de acordo com ela, uma pessoa de seu time ficou afastada por bastante tempo por problemas graves de saúde de seu filho, até ali um bebezinho. Uma situação extremamente delicada. E quando já tinha uns seis meses do retorno dela, essa líder estava encontrando dificuldades em cobrar desempenho dessa pessoa. E ela me disse que tinha muito receio de ser injusta. Então, eu lhe disse: você precisa ter essa conversa com ela. Diga o que você está observando e o que precisa dela e pergunte como ela se sente em relação a isso. E o que foi muito interessante nessa história, foi que a própria liderada, reconheceu que podia sim contribuir mais e que aquela conversa tinha sido importante para ela.

Ou seja, ter uma atitude de cuidado com as diversas dificuldades que cada um pode enfrentar, não quer dizer deixar de apostar e contar com as entregas dessas pessoas.

Por fim, não se esqueça que as características que são desejáveis na liderança, devem ser estimuladas também nos demais colaboradores

Capacidade de diálogo, aprender a receber críticas sem se ofender, transparência, empatia e tantas outras. Não é possível gerar times coesos, sem que as pessoas da equipe estejam interessadas em aprender, se desenvolver continuamente e criar bons relacionamentos.

Precisamos de organizações que aprendam a lidar com as correntes emocionais e os espaços interiores das pessoas.

E precisamos de pessoas bravas – corajosas o suficiente, para se reconhecerem como sujeitos emocionais que são significativamente mais eficazes, quando reconhecem suas emoções e aprendem a lidar com elas.

Espero que o artigo tenha sido útil para você. Contribua para a discussão sobre esse tema deixando seu comentário e impressões!

Agradeço por estar aqui!

#inteligênciaemocional #regulaçãoemocional 

Confira outros textos relacionados a esse tema:

Empatia ou Negligência: https://www.linkedin.com/pulse/empatia-ou-neglig%C3%AAncia-cynara-bastos

Saúde Mental como Estratégia Corporativa

https://www.linkedin.com/pulse/sa%C3%BAde-organizacional-como-estrat%C3%A9gia-corporativa-pode-cynara-bastos-0clgf

Como acolher funcionários ou colegas em sofrimento emocional

https://www.linkedin.com/pulse/como-acolher-funcion%C3%A1rios-ou-colegas-em-sofrimento-emocional-bastos-ol4qf

Consciência e Liderança: qual a relação?

“A consciência acontece através do nosso corpo. O que somos capazes de sentir e que somos capazes de perceber com os nossos sentidos e elaborar a partir da nossa inteligência. A ideia de isolamento e individualismo radical só existe na nossa cabeça.” 

Consciência³ - Aquarius

“Cegueira do CEO” foi o nome que Daniel Goleman deu ao executivo que não tem a menor noção sobre como seu comportamento ressoa na organização. Ela não atinge apenas CEOS, obviamente. E começo esse artigo justamente propondo uma reflexão sobre esse tema.

Você consegue perceber quais são os impactos que o seu jeito de ser, se relacionar, decidir etc. se reflete no seu entorno? Para que uma pessoa seja consciente, ela precisa ter autopercepção, autoconsciência – a capacidade de perceber como as suas emoções impactam seus sentimentos e motivações para agir. Significa saber como o seu jeito de ser impacta na sua forma de lidar consigo mesma, com seus relacionamentos, em especial o de liderança?

Primeiro passo para a consciência: autoconhecimento, autoconsciência.

Já estive diante de líderes que afirmavam que suas equipes já sabiam que “eles(as) são assim”. O que queria dizer na verdade que o time engolia o jeito de ser do(a) líder, ainda que fosse inadequado. Mas será que isso é justo? Certamente não. Ninguém é perfeito, mas algumas características precisam ser tratadas, sob pena de provocarem muito mal-estar nas pessoas com as quais se convive diária e diretamente.

Exemplo?

Agressividade

Arrogância

Desequilíbrio emocional

Dificuldade de ouvir

Quando se tem autoconsciência e o desejo de agir gerando mais impacto positivo, a pessoa faz uma boa autogestão então, administra seus humores e comportamentos, de forma a favorecer suas relações, inclusive sua maneira de lidar consigo mesma.

Quando estou falando sobre nosso funcionamento, em especial sobre o cérebro e todo o nosso sistema nervoso, lembro às pessoas de que somos isso aqui:

É fundamental que possamos reconhecer a nossa própria complexidade.

Imagine que você vem tendo péssimas noites de sono, ou está dormindo pouco, por motivos diversos. A qualidade da sua atenção vai cair, seu humor e disposição vão ficar prejudicados. Então, você decide, como um gesto de autocuidado, garantir que suas noites de sono sejam preservadas. Ao fazer isso, começa a perceber efeitos significativos não só no seu nível de bem-estar, como nas suas relações.

Perceba, o humor que é nocivo para você e para a sua equipe e relações em geral, não é apenas o agressivo, mas também aquele que expressa uma falta de energia e disposição tremendos, gerando um alto nível de mal-estar, pessimismo e medo.

O mapa do humor abaixo, é um ótimo exemplo para compreender essa ideia:

Bem, à medida que avançamos na qualidade da conexão conosco mesmos, é possível adquirir maior consciência social e praticar a empatia e o cuidado com o outro. Que envolve não só saber como as pessoas se sentem e como o trabalho transcorre por ali, mas também que todos saibam como estão indo, para onde estão indo – informações e objetivos claros, bem como corrigir a rota e comportamentos desviantes.

Então, sendo uma pessoa curiosa e interessada pela ampliação da consciência em níveis mais profundos, você pode buscar saber mais sobre os impactos do seu negócio no entorno, pode procurar compreender as necessidades das comunidades e grupos na sua cidade, no seu estado, e/ou país. Você pode se sensibilizar às causas ambientais e humanitárias, desde pequenas ações locais.

Além disso, um aspecto importante sobre a ampliação da consciência, está em questionar suas certezas, rever paradigmas, estudar, aprender, desaprender e seguir desenvolvendo seu pensamento crítico.

No dia a dia, nos meus atendimentos, aulas e programas nas empresas é comum as pessoas ansiarem por respostas prontas sobre os desafios da liderança e outros tipos de relacionamento. Mas o fato é que não existe uma reposta certa, quando estamos falando de relações no dia a dia. Cada um é um e esse é o maior desafio que temos, compreender que um tipo de abordagem com uma pessoa ou situação, não vai ter o mesmo resultado.

A liderança e as relações em geral, não são passíveis de receitas ou modelos padrão de comportamento. Quase sempre, é uma questão de tentativa e erro, desejando e se preparando obviamente, para o acerto. Mas sempre, com uma grande coragem, curiosidade e disposição para colocar a pele em jogo e criar relacionamentos de confiança a partir disso.

Então, podemos compreender a consciência aqui, como uma atitude responsável em relação às suas pegadas no mundo e principalmente, à percepção de que vivemos em sistemas complexos, que são impactados por cada ação ou inação nossa. Para navegar essas águas, a consciência se mostra como uma bússola poderosa, no sentido de garantir que nossa passagem em empresas e em todos os tipos de relacionamento que estabelecemos seja ética, respeitosa e sempre que possível, enriqueças outras experiências e vidas.

Que o homem possa morar em si, na comunidade dos homens, na comunidade dos seres vivos e na comunidade do cosmos. O homem precisa pegar de volta a responsabilidade pelo mundo que ele está criando. Guto Pompéia 

No próximo artigo falarei sobre o “presencing” da Teoria U, a atitude que corresponde a uma combinação entre o sentir e a presença.

Espero que esse texto tenha sido útil para você. Se desejar, compartilhe suas impressões.

E continue por aqui! Sou muito grata por sua presença!

Com carinho, 

Cynara Bastos 

Liderança Generativa | Criando os futuros desejados

Voltando aos paradoxos da liderança, nesse artigo conecto a tensão “tático x visionário”, com a prática da Liderança Generativa, rumo aos cenários desejados.  

Às vezes a gente quer um resultado, mas sem perceber, trabalha com afinco para outro. Já vi muitos líderes com muito boa intenção, adotando estratégias que não funcionavam para atingir determinados objetivos.

Você pode gerar um ambiente que seja como um solo favorável ao florescimento das pessoas, ou a um terreno árido, onde nada pode nascer e muito menos florescer. Essa analogia serve para pessoas, negócios e todo tipo de relação.

Entre o desejado e o realizado, há um processo e para navegar os desafios dessa caminhada rumo ao alcance dos resultados, é preciso estar presente, consciente, agindo de forma adequada a cada cenário ou situação.

No artigo Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions, da HBR, a tensão 3, mostra o que quero focar nesse texto.

Aprendemos pela abordagem tradicional de liderança que é esperado da pessoa nessa posição, clareza operacional e planos bem definidos. Mas a abordagem emergente sugere o seguinte:

“Os líderes precisam de uma visão clara de onde querem chegar, sem necessariamente precisar de um roteiro concreto sobre como chegar lá. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de não oferecer uma bússola para os membros de suas equipes. Por outro lado, se não estiverem ancorados na realidade, podem propor metas grandiosas, irreais ou intangíveis.”

Quando a liderança está consciente sobre si mesma, possui autoconhecimento, conhece suas forças, seus pontos de melhoria, percebe sua interação com o time, a reverberação das suas ações no processo, sabe ler o contexto - inclusive a paisagem emocional da equipe, fica muito mais fácil administrar essa tensão.

Será possível avaliar com precisão, quando é preciso ser mais diretivo, assim como quando pode soltar a corda e estimular o time a seguir da maneira como lhes parece interessante seguir rumo ao alcance dos objetivos coletivos.

“Vas Narasimhan, CEO da Novartis AG, acredita que a análise preditiva e a inteligência artificial irão revolucionar o setor de saúde. Por isso, ele investiu significativamente em IA e desafiou diferentes áreas da organização a encontrarem suas próprias formas de implementar a tecnologia. A maioria das equipes recebeu bem a iniciativa, mas Narasimhan percebeu que elas frequentemente tinham dificuldade em vincular a IA ao seu trabalho diário.

Assim, ele dedicou atenção especial aos processos cotidianos necessários para permitir que essas "iniciativas mais ousadas e de maior alcance" gerassem resultados para a gigante farmacêutica(...)”  Every leader needs to navigate these 7 tensions | HBR

Para concluir, quero compartilhar com vocês, minha experiência quando eu, minha cunhada e minha sobrinha imaginamos essa foto:

Até que essa foto fosse possível, a gente caiu um monte de vezes – literalmente. Algumas mais dramáticas (eu) rolaram pela areia, rimos, mas não desistimos.

Meu padrasto então, o fotógrafo, estava decidido a tirar a foto que desejávamos. Acho que tirou pelo menos, umas 20 fotos, até chegarmos nessa.

💡Agora, vamos relacionar essa experiência com o mundo corporativo, a liderança em especial.

Quantas vezes você como líder, imaginou a cena, mas não chegou a conseguir tirar a foto?

.   * Pode ter faltado engajamento, inclusive o seu.

.   * Pode ser que no primeiro tombo, as pessoas tenham percebido que erros não seriam permitidos.

.   * Pode ser que a paisagem emocional do time e o pano de fundo da companhia não fossem favoráveis.

Aonde eu quero chegar?

Ao fato de que as lideranças precisam compreender muito bem o solo onde as possibilidades são criadas. Em alguns momentos, será necessário adubar, acompanhar de perto, em outros, dadas as condições favoráveis, a plantação poderá avançar, crescer e logo virá a colheita.

Precisamos de práticas de gestão mais adaptativas, responsáveis e eficazes especialmente em ambientes marcados por complexidade, ambiguidade e alta exigência cognitiva.

Nesse tipo de condução, utiliza-se muito mais hipóteses do que certezas, necessita-se de uma ampla capacidade de visão e conexão com o time, com a companhia, com o mercado e o mundo.

Esse foi inclusive um dos motivos que me levou a criar o curso Neurolíder em 2024. As lideranças precisam saber mais sobre o funcionamento do cérebro e como ele influencia o comportamento, as emoções e as funções cognitivas.

Quando você compreende esse “chefe” que comanda tudo, você se torna uma liderança mais atenta, conectada com as pessoas e os ambientes, de forma que você se torna capaz não só ler paisagens emocionais, como tomar melhores decisões a partir de uma visão mais ampla sobre o funcionamento humano e os panos de fundo que favorecem ou dificultam o alcance dos objetivos coletivos.

A neurociência aplicada à liderança, é uma das disciplinas que utilizo para formar “Lideranças Generativas.”

Liderança Generativa é sobre como podemos trabalhar dia após dia para participar da criação de novas circunstâncias e de novas realidades" Jaworski

Obrigada por estar aqui!

Deixe seu comentário e contribua com a discussão!

Se quiser participar do Curso Neurolíder, saiba mais aqui.

Para programas customizados para times ou programas individuais de desenvolvimento, faça contato!

💡E se você ainda não entendeu a imagem que ilustra o artigo, ;) as carpas são símbolos de prosperidade, longevidade e fertilidade. E por isso, eu as associei à Liderança Generativa.